当前位置:网站首页  >人力资源  >人才队伍

公司2014-2016年人才队伍建设规划


  为贯彻落实集团“十二五”发展规划纲要和公司三年发展战略规划,按照集团《关于加强人才队伍建设的实施意见》有关部署,结合公司实际,特制定本规划。

一、指导思想

紧紧围绕公司发展战略规划确定的“百亿路桥”发展目标,根据发展战略确立的公路施工、市政施工和高端业务5:3:2产业结构,公路施工省内、省外、国际 4:3:3市场布局和“省内领跑、省外竞争、国际参与”市场定位,以及拓展水利、铁路和公路养护等施工领域发展要求,坚持以人为本理念,按照“控制总量,优化结构,提升能力,强化素质”的总体要求,以人才培养、吸引和使用三个环节为重点,着力打造“狮子型”子公司领导、项目经理和“老黄牛型”专业经营管理、专业技术、专业技能人才等五方面人才队伍,切实为公司实现三年发展目标和增强生存发展能力,提供人才保证和智力支持。

二、遵循原则

(一)统筹规划确定目标。公司根据三年发展战略制定人才队伍建设规划,明确人才队伍建设主要任务。子公司根据公司人才队伍建设总体规划,研究制定本单位人才队伍建设具体目标。公司对子公司具体规划目标进行分析调整,形成公司总体人才队伍建设目标,使公司与子公司两个层面的人才队伍建设目标相互协调统一。

(二)因地制宜制定措施。公司根据发展战略对人才需求的多样性,结合不同层次、不同群体、不同专业人才队伍的差异性,采取相对通用的人才队伍建设措施,各子公司可结合自身发展定位、发展目标和人员队伍现状,在全面落实公司各项人才队伍建设措施的同时,以有利于人才队伍建设目标实现,有利于企业发展,有利于调动人才工作积极性为原则,制定更加符合实际、切实可行、灵活多样的措施。

(三)把握重点全面实施。公司和子公司在全面实施人才队伍建设时,要把市场开发人才队伍建设摆到突出位置,从先从快抓好,切实增强市场开发能力;要把执业注册人才建设摆上重要日程,尽快满足资质、市场开发和施工生产对其的现实需求;要抓紧做好地铁、水利、铁路等方面施工力量的建设工作,为公司早日进入上述施工领域做好准备。

三、主要任务

(一)打造“五个方面”的人才队伍。

一是以“市场型、创新型、开拓型”为标准,以骨干子公司为重点,突出抓好主要领导的总体驾驭能力和其他成员的专项工作能力建设,打造精干高效,朝气蓬勃,奋发有为,有创造力、凝聚力和战斗力的子公司领导人员队伍。

二是以“执业型、管理型、复合型”为标准,针对大型项目和重点区域、重点领域,打造具备执业资格和具有项目管理能力及法律意识的项目经理队伍,特别是打造子公司层面的骨干项目经理。一至六公司的骨干项目经理比例至少要达到50%,其他以施工为主的子公司的骨干项目经理比例至少要达到30%。

三是以“专家型、复合型”为标准,以市场开发、项目管理和财务管理为重点,打造领军专业经营管理人才队伍,特别是公司层面的“精英型”领军专业经营管理人才。公司要按每个专业至少3人,子公司按每个专业至少2人,分别培养各自层面的领军专业经营管理人才。

四是以“应用型、攻关型”为标准,以公路工程施工技术为重点,打造领军专业技术人才队伍,特别是公司层面的“专家型”领军专业技术人才。公司按主要专业每专业10人,非主要专业每专业3人,子公司按主要专业每专业至少3人,分别培养各自层面的专业技术人才。

五是以“操作型、知识型”为标准,以高技术含量、特种作业和关键技能岗位为重点,打造与自身生产经营规模相适应的自有及合作专业技能人才队伍,特别是“能手型”专业技能人才。

(二)建设面向“三个市场”的人才团队。

打造面向省外市场的人才团队。公司和子公司要充分研究目标省份公路工程项目的行业管理要求、管理方式和管理特点,针对不同省外市场开发模式,打造“自主型”和“协作型”市场开发团队,针对不同的省外工程经营管理模式,打造“作战型”施工团队和“管控型”管理团队。一至五公司应至少打造3-5个省外工程项目部。

打造面向国际市场的人才团队。公司和子公司要充分研究目标国际工程的市场规则、技术规范、管理特点以及与合作单位的合作形式、合作单位的管理方式和要求,有针对性地打造国际工程商务团队、技术团队和施工团队。一至五公司应至少打造一支具有国际工程商务洽谈和国际工程施工管理能力的国际工程施工与管理团队。

打造面向非公路工程施工市场的人才团队。具有一级、二级市政资质的单位,要按照市政工程项目开发与施工的相关要求,尽快打造与自身资质相匹配的市场开发、工程技术和施工团队。有进入其他施工领域意向的子公司,应着手打造相应团队。

(三)加强执业(职业)人才队伍建设。

立足资质维护和资质增项需要,提高执业注册人员和有职称人员对资质的满足率。具有一级施工资质的单位,特别是具有一级市政公用工程施工资质的单位,要实现一级建造师数量100%满足资质标准。具有设计甲级资质和交通工程资质的单位,也要加大执业注册人员的开发和引进力度,切实满足资质需要。公司和子公司还要加强资质增项所需的水利、铁路、机场等专业一级建造师储备。

立足提高市场开发和施工履约能力,提高执业注册人员的可用度。数量满足资质要求是公司和子公司对执业注册人员数量的最低要求,公司和子公司还要进一步增加注册造价工程师、公路工程试验检测工程师、市政公用专业职业资格人员的拥有量,并且增强执业注册人员相关证书的配套性,加强执业注册人员的能力建设,为市场开发和施工履约提供坚强保障。

立足提升企业管理能力,壮大专业管理类执业注册人员队伍。公司和子公司要壮大注册安全工程师、注册会计师、公路甲级造价工程师等执业注册人员的数量,不断满足企业内外部对持证人员的需求和要求。

(四)加强高端市场人才队伍建设。

根据公司扩大高端市场份额的战略要求,培育和储备BOT、BT、TOT等高端项目开发运作人才;根据公司提高投融资能力的战略要求,培育和储备资本运作与投融资人才;根据公司增强设计施工一体化能力要求,培育和储备勘察与设计人才。

四、主要措施

(一)明确人才队伍建设工作分工

公司负责子公司领导人员和公司层面的骨干项目经理、领军专项经营管理人才和领军专业技术人才队伍建设工作。子公司负责除本单位领导人员以外自身层面的各类人才队伍建设工作。公司总部机关各职能部门,具体负责公司层面本序列领军专项经营管理人才和领军专业技术人才队伍建设工作,并对子公司的专项经营管理、专业技术和专业技能等人才队伍建设工作提供指导。

(二)完善人才队伍分类分级制度

完善人才队伍分类管理,将职工队伍按管理、技术、作业和服务分四个序列,其中管理序列分企业经营管理、项目管理和专项管理三个类别,技术序列分工程技术、设备技术和其他技术三个类别,作业序列分工程作业、设备作业、其他作业三个类别。

完善人才队伍的分层管理,将职工队伍按公司、子公司和基层三层面,每个层面内部分高层、中层、一般三个层次。

完善人才队伍的分级管理,技术人员按专业技术职务分研究员级、高级、中级、初级(含助级和员级)四个级别,作业人员按职业技能等级分高级技师、技师、高级工、中级工和初级工五个级别。

(三)完善与创新人才队伍建设与管理机制

1、完善子公司领导人员管理制度。一是实行任前培训制度,未经培训,原则上不得任用。二是实行任期制度,任期届满,职务自动解除,如需聘用,须重新履行任职手续。三是实行年度考核与任期考核制,考核结果与任用调整和再次任用相挂钩。四是实行跨单位交流制度,促进子公司领导人员个人能力提升,促进公司内部单位间专项工作水平均衡提升。

2、完善项目经理任用与使用机制。一是实行持证上岗制度。未取得一级建造师执业注册资格的人员,原则上不得担任使用公司及子公司资质中标工程的项目经理。二是实行首次任职任前培训制度。项目经理任前须经必要的财务、法律、项目管理等知识和内部管理规定培训,未经培训或培训考试不合格,不得担任项目经理。三是实行任用核准制度。使用公司资质中标的技术复杂、省外大型和国际工程项目,子公司任用项目经理须经公司核准。四是实行任后评价制度。项目交工后,对项目经理的经营成果及项目实施期间施工生产组织、专项管理和队伍建设等方面进行全方位评价,形成评价资料并归档保存,评价结果与项目经理的培训和再次任用相挂钩。

3、完善专业经营管理人才队伍建设机制。一是实行轮岗制度。同职级专业经营管理人才应定期在同机构不同岗位间、专业相近机构间、上下对口机构间轮岗,以促进人才全面发展。二是实行持证上岗制度,对内外部有持执业(职业)资格证书上岗要求的财务、安全、工程造价等岗位,逐步将持证要求纳入上岗资格。三是实行课题制度。公司和子公司每年针对经营管理工作的难点和重点问题设立课题,鼓励全员开展课题攻关,凡成果被采用的,视其产生效益或效果给予表彰或专项奖励,促进优秀专业管理人才脱颖而出。四是改进培训机制。加大与高校合作力度,提高专业经营管理人才的专业理论水平;加大与专业管理机构、中介机构合作力度,提升专业经营管理人才的专业管理技能;加大与央企交流力度,开拓专业经营管理人才视野,借力培养国际工程商务等管理人才。

4、完善专业技术人才队伍建设机制。一是实行专业技术职务评聘分离制度。取得专业技术职务任职资格的人员,被本单位聘用后,方可享受相应待遇,使专业技术职务与专业技术人员的实际能力相匹配。二是完善技术创新激励机制。鼓励专业技术人员进行科技创新和科技研发,对取得发明专利、科技进步成果的个人,予以专项奖励;对获得鲁班奖、部优工程等奖励的团队,按具体贡献予以表彰和专项奖励。三是完善专业技术人员培训机制。以重点项目、大型项目和技术复杂项目为依托,采取各种有效方式,培养中高端专业技术人员,打造企业中青年骨干技术力量,培育高等级公路、交通枢纽工程、深水大跨技术复杂桥梁、公路隧道工程和大型复合建筑工程领域等方面技术团队。

5、完善专业技能人才队伍建设机制。一是严格特种(设备)作业人员持证上岗制度。未取得相应资格证书的自有人员不得上岗,未取得相应资格证书的外部人员不得聘用。二是强化职业资格培训制度。定期开展培训,增加其安全作业知识,提高其实际操作技能。组织并鼓励未取得职业资格证书的从事相关技术工种人员考取职业资格证书,满足公司资质和施工生产需要。三是创新劳务用工机制。严格劳务队伍准入,规范劳务队伍管理运行,加强劳务用工监督检查,构建平等相待、互利互惠、共同发展的合作伙伴关系,建设相对稳定的合作队伍。

6、完善与创新人才引进机制。一是完善高校毕业生招聘流程。严格招聘条件,改进笔试面试方式,提高毕业生招聘质量,招聘从事管理和技术工作的本科生比例应达50%以上。二是完善社会招聘人才工作流程,严格背景调查和相关资料核查,视情况引入内部推荐人与推荐人担保制度,控制招聘风险。三是创新企业急需的高端与稀缺人才引进方式,视情况尝试采取公开选拔、委托猎头公司招聘等引进方式。四是严格劳动合同管理制度。首次就业的高校毕业生,一律执行三年合同期六个月试用期,试用期考核不合格,予以解聘。劳动合同期满,按需留用,适度淘汰。

(四)完善相关配套工作

1、完善人才队伍建设基础工作。要围绕生产经营管理实际,全面规范各项工作业务流程,合理调整组织机构设置,认真理顺机构职能分工。要根据内部经营管理和施工生产需要,规范职能部门和四类项目(自营、内包、外包和分包)岗位设置,明确岗位职责和岗位管理要求。要根据岗位责任和人员情况,规范上岗资格和工作标准,合理规划后备人员来源。

2、完善薪酬分配工作。要根据企业生产任务饱满情况和经济效益水平,控制薪酬分配总额,使之与企业经济承受能力相适应。根据社会工资水平和人员余缺状况,合理确定与调整各类人员薪酬分配水平,使之与企业外部竞争能力相匹配;调整岗位津贴、持证津贴,要注重发挥导向和激励作用,让企业真正需要的人员受益。围绕内部经营管理机制,深化改革薪酬分配制度,建立灵活多样,与企业内部经营管理机制相适应,与团队和个人工作绩效相挂钩,并能有效运行的内部分配制度。

3、完善绩效考核工作。要围绕企业绩效考核指标科学制定各岗位的关键绩效考核指标,使企业、团队和个人工作绩效指标统一协调,切实发挥考核指标的导向作用。要结合企业人员与工作现状,合理确定考核指标的水平,做到权责对应、有理有据、高低适度,切实增强绩效考核的合理作用。要充分利用绩效考核的结果,将考核结果与人员任用、薪酬发放和培训等相挂钩,切实发挥绩效考核的激励与约束作用。

五、保证措施

(一)加强组织领导。为切实做好人才队伍建设工作,公司和子公司要成立人才队伍建设工作领导小组,公司和子公司的主要领导担任领导小组组长,是公司和子公司人才队伍建设工作的第一责任人。在工作实施中,要形成主要领导负总责,主管领导统筹抓,分管领导分工推动,责任部门具体落实,上下步调一致,内部协调配合的工作格局。

(二)强化工作落实。各子公司应根据本规划制定本单位三年人才队伍建设规划,确定具体目标,拟定具体措施,于2014年4月30前报公司审核。每年第四季度末,子公司应对当年人才队伍建设规划实施情况进行总结,并形成书面材料上报公司。每年第一季度末,子公司应制定人才队伍建设年度分解计划并上报公司审核,根据公司审核意见修改后实施。

(三)强化工作评价。根据集团人才建设工作的有关意见,公司将把子公司年度人才队伍建设工作目标任务完成情况,纳入公司对子公司年度绩效考核评价体系。公司每年至少召开一次人才队伍建设工作专项会议,对人才队伍建设工作开展情况进行总结评价。


上一篇: 没有了

下一篇: 没有了